Избранное сообщение

Пост-навигатор: как получить больше пользы

ПРО ЧТО БЛОГ ● ТРИ ЛУЧШИЕ ПОСТА ● ГДЕ СКАЧАТЬ ЧЕК-ЛИСТЫ ● УЧЕБНЫЕ ВИДЕО ● СТАТЬИ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ ● КАК СДЕЛАТЬ ДИАГНОСТИКУ КОМПАНИИ ...

четверг, 25 января 2018 г.

Интеграция и дифференциация

Недавно видела здесь на fb аккаунты двух очень классных ребят, знаю их лично, - и тот, и другая в разное время пытались преуспеть в компании, в которой я тогда работала.

И тот, и другая были приглашены на топовые должности в компанию, чтобы привнести в её деятельность новое, вдохнуть жизнь в одряхлевшее старое, - ну, логично, в общем, топов, как бы, за тем и зовут. За то и платят им большую зарплату.

И тот, и другая проработали в той компании около двух месяцев.
И тот, и другая потом быстро, и, кажется, хорошо, нашли себя в других компаниях.
И того, и другую, в ситуации, о которой я рассказываю, отторгла агрессивно-консервативная среда, - и мне, если честно, до сих пор немного обидно.
Я искренне считаю, что компания много потеряла, не сумев интегрировать этих ребят.

А всё почему? Почему так произошло? Потому что большинство руководителей не понимают принцип, наглядно отрисованный вот на этой картинке из книги Марины Михайловны Корсаковой "Менеджер трансформации" - https://goo.gl/1irdMA.

Они боятся "других", не похожих на себя, и не думают о вреде инбридинга, - скрещивания близкородственных форм, - приведшего не одну королевскую династию к дегенерации и вырождению.

Нет "другости" - нет провокации мышления.
Нет предпринимательского мышления, связанного с разрушением шаблона - нет конкурентоспособной стратегии.

Нет дискуссии, нет обоснованного сомнения. Нет интереса, в конце концов, друг к другу, нет обаяния, и радости узнавания, и приращения мира за границами знакомого, - ничего этого нет.

Да.

Но в той фирме, о которой я рассказываю, больше боялись другой крайности, - тоже опасной, я не спорю, - крайности, когда все уж слишком друг с другом не согласны, и никакого квантора общности не может быть. И добоялись сцилловой пасти, пока рукой уж не могли пошевелить в харибдовом водовороте. Одна директорша, которая всё шептала по углам "Это не наши лююди, они не такие, как мыы, они, что мы умеем, не умеют..." - спрашивается, на черта в компании надо, чтобы все умели одно и то же?! - ну так вот, директорша эта сама через некоторое время вынуждена была сгинуть: компания беднела.

Полная глобальная интеграция творилась в компании на уровне смыслов и навыков, - а, значит, не было эволюционного отбора, селекции, приспособляемости к условиям меняющейся среды.

Мораль: всё на картинке. Слишком разные команды невыживабельны потому, что не могут организовать работу, - стадии групповой динамики помните? - не выходят из "бурления", не приступая к "нормированию".
Слишком одинаковые команды невыживабельны потому, что, неплохо организовав работу по форме, имеют её слишком бедное, скудное, неадаптивное содержание.

Бояться нужно и того, и другого. Спасение в балансе.
В жизни и управлении так бывает часто.

Комментариев нет:

Отправить комментарий